Организационная структура управления предприятием
снабжения;
* учёт движения товарно-материальных ценностей, готовой продукции,
расчётов с поставщиками, кассовых и банковских операций.
Действующие АСУ безусловно доказали свою исключительную экономическую
эффективность.
1.5. Контроль за качеством продукции
Качество продукции - это совокупность свойств, определяющих её пригодность
удовлетворять потребности в соответствии с её назначением.
Конкретно для машиностроительного производства качество его продукции
характеризуется теми свойствами, которые определяют её эксплуатационную
пригодность и проявляются в процессе использования.
Такие показатели качества, как производительность, надёжность и
безаварийность или безотказность работы, срок службы, удобство управления,
внешний вид и отделка, являются общими для всех машин и механизмов.
Качество изделия оценивается относительно, т.е. путём сопоставления его с
другим изделием, имеющим оптимальные показатели качества, которые
фиксируются в ГОСТах.
Существуют следующие показатели качества продукции: назначения (скорость,
мощность); надёжности; эргономические; эстетические; технологические;
транспортабельные; стандартизации и унификации; патентно-правовые;
экологические и безопасности.
Виды контроля делятся:
1)в зависимости от места проведения: стационарный и летучий;
2)визуальный, 1'еометрический, лабораторный, испытания;
3)в зависимости от количественного охвата: сплошной и выборочный;
4) в зависимости от момента проведения: входной, промежуточный и
выходной.
Технический контроль - это проверка соответствия продукции или процесса, от
которого зависит качество продукции, установленным техническим требованиям.
В машиностроении он представляет собой совокупность контрольных операций на
всех стадиях производства.
Основной задачей технологического контроля является своевременное
получение полной и достоверной информации о качестве продукции и состоянии
технологического процесса с целью предупреждения неполадок и отклонений,
которые могут привести к нарушениям требований ГОСТов. Технический контроль
призван обеспечивать стабильность производственного процесса, т.е.
устойчивую повторяемость каждой операции в предусмотренных технологических
режимах, нормах и условиях.
Объекты ТК: поступающие материалы, п/ф на разных стадиях изготовления,
готовая продукция, средства производства, технологические процессы и
режимы, общая культура производства.
Функции ТК: контроль за качеством и комплектностью выпускаемых изделий,
учёт и анализ возвратов готовой продукции, дефектов, брака, рекламаций,
предупреждение брака и дефектов в производстве.
Исполнители контрольных операций: представители главного металлурга,
технолога, энергетика, механика, а так же ОТК и производственный материал.
Функции ОТК:
1) обеспечивает развитие и совершенствование системы технического
контроля;
2) осуществляет окончательную техническую проверку и испытание готовой
продукции; оформляет и предъявляет её к сдаче заказчику;
3) выполняет инспекторский надзор и выборочные проверки готовой
продукции и производственного процесса;
4) осуществляет контроль за сохранением единства мер и состоянием
измерительных средств;
5) организует оперативно-технический учёт и анализирует брак,
дефекты и возвраты готовой продукции.
ОТК независим от служб предприятия в вопросах определения качества готовой
продукции и подчинён директору предприятия. Он самостоятельно проводит
окончательную приёмку готовой продукции, приёмно-сдаточные испытания,
контролирует законченную продукцию цехов.
Операции ОТК являются неотъемлемой частью технологического процесса. Они
разрабатываются отделом главного технолога, согласовываются с ОТК и
фиксируются в технологических картах.
1.2. Предпосылки рыночной экономики к необходимости формирования нового
типа хозяйственного руководителя.
Становление рыночной экономики требует перестройки не только (а, возможно,
и не столько) форм и методов хозяйствования, но и мышления его участников.
Очевидно, что без нового экономического мировоззрения практически
невозможно реально создать и новые экономические отношения. В первую
очередь - это проблема формирования нового типа хозяйственного руководителя
(вместо технологического).
Коммерческое мышление предполагает особую бережливость, тщательный
экономический расчет, постоянное сопоставление затрат и результатов с
соответствующими показателями конкурентов. В условиях рынка огромное
значение приобретают поворот мышления в направлении создания на предприятии
ресурсосберегающей системы хозяйствования.
Задачи маркетинга требуют учета запроса и поведения покупателей. Это
определяет необходимость:
производить только то, что будет безусловно куплено;
иметь широкий ассортимент продукции, рассчитанный на разные потребности и
вкусы;
организовать производственный процесс так, чтобы он был приспособлен к
быстрой переналадке, а также к сервисному обслуживанию купленной продукции;
постоянно вести научные исследования по анализу рынка, поведения
потребителей и конкурентов;
отводить первостепенную роль дизайну и рекламе.
Философию генерального директора предприятия (объединения, фирмы) и его
заместителя по маркетингу во многом можно выразить фразой: “Мы управляем не
заводом, а сбытовой организацией, удовлетворяющей потребности покупателей”.
Производственные вопросы завода решает технический директор, ориентируемый,
однако, стратегией сбыта, т.е. тем, что продиктуют ему службы маркетинга.
В завершение характеристики особенностей современной системы управления
промышленными предприятиями нужно отметить безусловно полезный и актуальный
для отечественных предприятий опыт совершенствования системы управления в
американских компаниях [6], где реорганизация рассматривается не как
“пожарное” мероприятие, а как плановый постоянный процесс управляемого
развития предприятия.
В американских компаниях сложилась определенная система управления
реорганизациями различного масштаба. Она обеспечивает, во-первых,
достаточно плавный переход от старых методов управления к новым, а, во-
вторых, способствует превращения последних в привычный элемент каждодневной
работы персонала. Крупные перестройки управления проводятся раз в пять лет,
более мелкие - ежегодно, при этом лишь 20% нововведений (различные
информационные системы, процедуры планирования и т.п.) оказываются
жизнеспособными.
В управлении реорганизациями можно выделить несколько характерных моментов.
В их числе:
предварительный анализ подготовленности фирмы к внедрению новых методов
управления;
составление специальной целевой программы по перестройке;
создание структуры руководства этой программы;
формирование особых методов и форм контроля, позволяющих корректировать ход
реорганизации.
Важно не только определить, обладает ли предприятие достаточными
финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами для нововведения, но и
выявить основные организационные и психологические барьеры на его пути. В
организационном плане препятствиями могут стать:
конфликт между подразделениями;
недостаточно развитая сеть коммуникаций между ними;
слабая поддержка руководства;
противоречие между сложившейся системой стимулирования и новыми
требованиями к организации работы;
наконец, бюрократическое сопротивление любым нововведениям, стремление
сохранить сложившиеся отношения взаимоподчиненности.
Из всех барьеров американские специалисты наибольшее значение придают
заинтересованности в новых методах управления высших управляющих фирмы.
Поддержка руководства важна при внедрении любых нововведений, а новшества в
управлении изменяющие, перераспределяющие полномочия и ответственность,
процедуры принятия решений тем более требуют внимания со стороны
руководителей компании.
2.Структура управления предприятием и производственным объединением.
Под структурой аппарата управления предприятия(объединения)
понимается совокупность всех линейных и функциональных органов управления,
а так же система их связей и взаимодействия.
Формирование отдельных органов и аппарата управления в целом
основывается на наличии определенных функций, их объеме, масштабе
управляемости и особенностях объекта управления.
Структура управления предприятием должна удовлетворять
следующим основным требованиям:
- соответствовать функциональному содержанию процесса управления
предприятием;
- иметь в своем составе органы для связи с вышестоящими уровнями
управления;
- обеспечить постоянное прогрессивное развитие управляемого объекта;
- обладать внутренним потенциалом для совершенствования, восприятия и
использования новейших достижений науки и практики управления;
Кроме этих требований, на конкретный вид структура
управления предприятием оказывает влияние и так называемый масштаб
управляемости. Экспертным путем установлено, что возможны три варианта
количественного состава сотрудников (рабочих) подчиненных одному
руководителю:
5-7 (когда подчиненные выполняют разные функции);
8-20 (когда подчиненные выполняют сходные функции);
21-50 (когда подчиненные выполняют одинаковые функции).
Подробный анализ функций управления по содержанию
предопределяет контуры структуры аппарата, а конкретное разделение его на
отделы и службы осуществляется с учетом объема работ по каждой функции.
Норматив численности служащих устанавливается по каждой из
выделяемых при анализе функций управления. Обычно он исчисляется по
формуле:
Н=k · xa·yb·, ··· , pc ,
Где Н- норматив численности по функциям управления;
k- постоянный коэффициент, выражающий связь норматива с
численным значением факторов;
x, y, ..., p- численное значение учитываемых факторов,
влияющих на объем функций управления;
a, b, …, c- показатели степени при численных значениях
факторов.
В состав основных подразделений аппарата управления
промышленным предприятием и производственным объединением входят следующие
отделы: ОТиЗ, плановый отдел, производственный отдел, технологический
отдел, конструкторский отдел, ОТК, материально-технического снабжения и
сбыта, финансовый и ряд других.
2.1. Задачи отдельных подразделений аппарата управления предприятием.
Весь объем работ по управлению предприятием распределяется между
функциональными и линейными подразделениями аппарата управления.
Основу деятельности каждого предприятия составляет
производственный процесс. в соответствии с особенностями производственного
процесса строится и производственная структура предприятия, которая может
состоять из технологически однородных цехов или участков (литейные цеха,
токарные участки и т.п.) или технологически разнородный, но
скооперированный по виду продукции.
Основным структурным подразделением современного крупного
промышленного предприятия является цех, который состоит из производств и
участков. Для средних и мелких предприятий получила распространение
бесцеховая структура, т.е. производства и участки, не имея собственных
функциональных служб, прямо подчиняются директору и обслуживаются аппаратом
управления.
Роль различных цехов в производственном процессе неодинакова.
Различают основные, вспомогательные и обслуживающие цеха.
Производственная структура служит основой для построения
структуры управления.
В связи с централизацией исполнения отдельных функций
управления, что характерно для крупных предприятий, некоторые
функциональные подразделения аппарата управления объединяются в группы и
подчиняются одному руководителю, главному специалисту. Такая группа отделов
аппарата управления называется службой или сектором служб.
Деятельность каждого отдела, службы аппарата управления
регламентируются положениями о них, которые разрабатываются на
предприятиях в соответствии с типовыми положениями, научными
рекомендациями, методическими указаниями отраслевых и межотраслевых
органов управления. Положения об отдельных структурных подразделениях
рассматриваются на техническом совете и утверждается директором
предприятия.
Действенность и соответствие указанных положений задачам
управления , их влияние на повышение эффективности управления в целом
зависят от того , насколько эффективно и ответственно была организована
разработка этих положений на предприятии, как осуществляется контроль за их
исполнением, как реализуются положения по совершенствованию их содержания и
обеспечению большей научной обоснованности.
При разработке положений о структурных подразделениях
центрального аппарата управления предприятием (производственным
объединением) предусматривается их ориентация на конкретные условия и
характерные особенности, связанные с типом, масштабами и социальными
характеристиками предприятия, наличием кадров, соответствующей
квалификации, техническим обеспечением управленческого труда и целым рядом
других факторов.
Положения о подразделениях аппарата управления находят
свое развитие и полную конкретизацию в должностных инструкциях, которые
разрабатываются в непосредственно подразделениях на основе общезаводских
или общеотраслевых типовых инструкций. Должностные инструкции утверждаются
руководителем органа или вышестоящим прямым начальником. Пример
разработанной должностной инструкции показан в приложении 1.
2.2. Организационная структура управления на примере Закрытого
акционерного общества ЗАО "Кубанькровля"(г.Краснодар).
Итак рассмотрим оргструктуру реального предприятия - Закрытое
акционерное общество "Кубанькровля" (далее по тексту ЗАО "Кубанькровля").
ЗАО "Кубанькровля" было создано в 1956г. и называлось Завод
железобетонных изделий. Основным видом деятельности был выпуск плит для
межэтажных соединений, параллельно в это время проходило строительство
картоноделательного цеха и цеха мягкой кровли.
С 1958 года завод сменил название на Комбинат строительных
материалов №1 (КСМ №1). Именно с этого года наладился выпуск картона и
мягкой кровли. Позже, в 1961г. стали выпускать асбестоцементные трубы
разных размеров.
В 1982 году КСМ в следствии пожара лишился производственных
мощностей по производству мягкой кровли.
В настоящее время комбинат восстановил производственные мощности
по производству рубероида.
Предприятие "Кубанькровля" является закрытым акционерным
обществом, зарегистрированным на основании Постановления Главы
Администрации Прикубанского района г.Краснодара № 469/1 от 06.07.1992г.
Местонахождение общества:
350039, Россия, г.Краснодар, Прикубанский административный округ,
Калинина, 1.
Основной целью деятельности акционерного общества является
получение прибыли.
Основными видами деятельности акционерного общества являются:
. производство строительных материалов, товаров народного потребления и
других видов продукции;
. производство проектных, конструкторских , строительно-монтажных работ;
. оказание платных услуг населению, предприятиям, предпринимателям;
. сбытовая, торговая, торгово-закупочная, заготовительная, посредническая
деятельность;
. организация торговли нефтью и нефтепродуктами, производственно-
коммерческая деятельность по переработке нефти и нефтепродуктов;
. внешнеэкономическая деятельность.
Общество "Кубанькровля" осуществляет любые виды хозяйственной
деятельности за исключением запрещенных законодательством России в
соответствии с целью своей деятельности.
Одной из основных существенных проблем, осложняющих
деятельность предприятия является проблема обеспечения производства
сырьем, энергией и слабая организация сбыта продукции.
В связи с развалом СССР предприятие потеряло как основные
рынки сбыта- Украина, Белоруссия, Закавказье, так и основных поставщиков
сырья- страны средней Азии ( тряпье и макулатура).
В следствии этого один из крупнейших производителей мягкой кровли в
России, имеющий сформированную производственную базу, укомплектованную
квалифицированным персоналом вынужден простаивать из-за нехватки денежных
средств для приобретения сырья. Основные поставщики тряпья и макулатуры,
необходимых для производства картона (основы для мягкой кровли)
отказываются снабжать комбинат на условиях бартерных сделок, а поставщики
нефтебитума (Краснодарский нефтеперегонный комбинат, Лук-Ойл, и т.д.)
вообще предпочитают реализовывать битум заграницу , чем поддерживать
отечественного производителя.
В следствии этого, из-за вынужденных простоев предприятие
частично потеряло рынок сбыта, который был захвачен производителями менее
качественной и следовательно более дешевой продукции.
Основные технико-экономические показатели функционирования
ЗАО "Кубанькровля" приводятся в табл. 1
В состав структурных подразделений ЗАО "Кубанькровля" входят:
Три цеха основного производства
. Картоноделательный цех
. Цех мягкой кровли
. Асбестоцементный цех
И вспомогательные цеха и участки
. Ремонтно-механический цех
. Электроцех
. Паросиловой цех
. Транспортный цех
. Участок по ремонту зданий и сооружений
. Участок контроля измерительных приборов и автоматики
. Цех очистки сточных вод
. Санитарно-промышленная лаборатория
. Участок по ремонту автомобилей
. Участок по производству растворов, бетонов и изделий из них.
Среднесписочная численность работающих 1031чел. В том числе
производственно-промышленный персонал-969 чел., из него рабочие-802 чел.,
служащие-167чел.
Табл.1
Производство продукции
| |Ед. |Установл|Факт. |Коэф. |1999 в %% к : |
| |изм. |.мощност|произвед|исп. | |
| | |ь |. |мощнос | |
| | | | | |1998г. |1997г. |
|1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |
|1.Производство | | | | | | |
|1.1.Картон |Тыс.тн |34,8 |6,607 |0,19 |106,3 |98,4 |
|кровельный | | | | | | |
|Мягкая кровля |Тыс.м2 |67000,0 |16453,0 |0,25 |97,5 |93,9 |
|Асботрубы |Укм |2240,0 |480,0 |0,21 |122,0 |105,5 |
Объем продукции, работ и услуг за 1999 год составил в денежном
выражении 95065 тыс.руб.
Реализовано продукции, работ и услуг на 139053 тыс.руб.
ЗАО "Кубанькровля" пережило период “развала советской экономики”, занимает
сейчас определенную позицию на рынке мягких кровельных материалов России,
имея огромный потенциал для развития в будущем .
Что же обеспечивает данные возможности?
Это в первую очередь:
монопольное положение среди южнороссийских производителей по выпуску мягких
кровельных материалов;
поставленная торговая марка, отождествляемая потребителем с качеством
продукции;
месторасположение (г.Краснодар), подвод всех коммуникаций;
значительная имущественная база (в том числе земля);
Страницы: 1, 2, 3
|